Bir ömre kaç hayat sığar?

Uzmanlaşma, çağımızın en çok tekrarlanan önerilerinden biri. Bir alana odaklanmak, yıllar boyunca aynı konu üzerinde çalışmak ve o alanda derinleşmek… İş dünyasında kariyer de genellikle tek yönlü bir merdiven gibi anlatılıyor. Basamakları çıkarken yön değiştirmemek, bir meslekten diğerine geçmemek ve seçtiği alanda mümkün olduğunca ilerlemek bekleniyor. Ancak uzmanlaşmanın başka bir sonucu daha var: İnsan zamanla kendi alanının dışındaki dünyaya kapanabilir. Bir konuyu çok iyi bilmek güç verir; fakat yalnızca o konuyu bilmek, dünyayı anlamaya her zaman yetmez. Bunun karşısında, insanın hayatı boyunca aynı mesleği sürdürmek zorunda olmadığını savunan bir yaklaşım var. Bir doktorun yıllar sonra öğretmenliğe yönelmesi, bir mühendisin girişimci olması veya bir yöneticinin akademiye geçmesi ilk bakışta kariyerden sapma gibi görülebilir. Oysa bu geçişler, önceki hayatın birikimini yok etmez; onu başka bir alanda yeniden anlamlandırır. Bir tarafta derinleşmenin güveni, diğer tarafta değişmenin ve yeniden başlamanın imkânı var.

Ercan Kesal’ın hekimlikten yazarlığa, oyunculuğa ve yönetmenliğe uzanan hayatı farklı kariyerlerin de mümkün olduğuna verilebilecek güzel bir örnek. NASA astronotu Jonny Kim’in hikâyesi ise bunun daha sıra dışı bir örneği: ABD Donanması’nın özel kuvvetlerinde görev yaptı, doktor oldu ve ardından astronot olarak uzaya çıktı. Geçenlerde eski TRT spikeri Yeşim Günver’in de Amerika’ya taşındıktan sonra gazetecilik ve sosyal medya alanında yeni bir hayat kurduğunu anlatan bir paylaşımına denk geldim. Bu, herkesin birkaç kariyer edinmesi gerektiği anlamına tabi ki gelmiyor ama hayatın tek bir meslekten ve tek bir kimlikten ibaret olmayabileceğini hatırlatıyor. Bir tarafta derinleşmenin güveni, diğer tarafta değişmenin ve yeniden başlamanın imkânı var. Belki de mesele hangisinin doğru olduğunu seçmek değil; insanın kendi hayatında ne zaman sabit kalacağını, ne zaman yön değiştireceğini bilebilmesi.

Huysuz, Oyunbozan, Dahi

Yemeksepeti’nin kurucusu Nevzat Aydın’ın biyografisi, “Huysuz, Oyunbozan, Dahi” adıyla yayımlandı. Anıl Helvacı ve editör ekibinin hazırladığı kitap, Aydın’ı yalnızca kendi anlattıklarıyla değil; onu farklı dönemlerde tanıyan 70’ten fazla kişinin gözünden aktarıyor. 150 saati aşan ses ve görüntü kaydından beslenen çalışma, klasik bir başarı hikâyesi anlatmak yerine aynı kişinin farklı insanlarda bıraktığı izleri bir araya getiriyor. Birinin gördüğü huysuzluk, diğerinin gözünde itiraz etme cesareti; birinin oyunbozanlık dediği şey, başkasına göre kuralları yeniden yazma becerisi olabilir.

Nevzat Aydın’ın hikâyesi, restoranlara siparişlerin faksla iletildiği 40 metrekarelik bir ofisten, Yemeksepeti’nin 589 milyon dolarlık satışına uzanıyor. Ancak girişimcilik hikâyelerini yalnızca sonuç üzerinden okumak kolaycılık olur. Başarı kadar anlaşmazlıklar, yanlış kararlar, riskler ve kurucunun çevresinde yarattığı gerilimler de bu yolculuğun parçası. “Huysuz, Oyunbozan, Dahi” başlığı da tam olarak bunu söylüyor: Girişimci her zaman uyumlu, sevimli ve herkes tarafından anlaşılır olmak zorunda değil. Bazen oyunu değiştirmek için önce oyunun kurallarına itiraz etmek gerekiyor.

Hür irade ile karar vermek mümkün mü?

İnsan kararlarını kendisinin verdiğine inanıyor. Oysa çoğu karar, biz farkına varmadan hazırlanıyor: Ailemiz, eğitimimiz, yaşadığımız çevre, ekonomik şartlarımız, korkularımız ve alışkanlıklarımız… Bugün bunlara bir de sosyal medyanın ve algoritmaların önümüze seçerek getirdiği seçenekler eklendi. Bir şeyi özgürce seçtiğimizi düşünürken, belki de bize sunulan seçenekler arasından karar veriyoruz. Hür irade, bütün etkilerden bağımsız olmaksa bunu başarmak pek mümkün görünmüyor.

Fakat özgürlük, hiçbir şeyden etkilenmemek değil; bizi etkileyen şeyleri fark edebilmek olabilir. İnsan, kendisine miras kalan düşünceleri, korkuları ve alışkanlıkları sorgulamaya başladığında ilk kez gerçekten karar vermeye başlıyor. Bazen hür irade kararın kendisinde değil, o kararı neden verdiğimizi sorduğumuz anda ortaya çıkıyor. Belki insan kendi hayatının tamamen yazarı değildir; fakat metne müdahale edebilen, bazı cümleleri silebilen ve yönünü değiştirebilen bir editördür. Şüphesiz ki insanın kaderi kendi çabasına bağlı kılınmıştır…

Karl Bushby evine döndü!

Karl Bushby, 20’li yaşlarında arkadaşlarıyla girdiği bir iddianın peşinden 28 yıl yürüdü. 1998’de Şili’den yola çıkan İngiliz maceracı, motorlu araç kullanmadan 29 ülkede 50 bin kilometreden fazla yol katetti. Rotası Patagonya’dan Alaska’ya, Bering Boğazı’ndan Rusya, Moğolistan, Çin ve Türkiye’ye uzandı. Yolculuğun kuralı basitti: Başladığı yere, yani İngiltere’deki evine yalnızca yürüyerek dönecekti.

Bushby, İngiltere’ye ulaşmak için son olarak Manş Denizi’ni yüzerek geçti. Manş Tüneli’ni kullanmasına izin verilmemesi, vize sorunları ve savaşlar nedeniyle değişen rotalar, bu yolculuğun fiziksel zorluklar kadar bürokratik engellerle de geçtiğini gösteriyor. 57 yaşındaki maceracı şimdi ailesinin yaşadığı Hull’daki evine doğru yürüyor. Bu hikâyede dikkat çekici olan yalnızca 50 bin kilometrelik mesafe değil; 28 yıl boyunca hedefin değişmesine izin vermemek.

Yapay zeka laboratuvarlarına felsefeci lazım

Yapay zekâ laboratuvarları yazılımcı aramıyor değil; artık yalnızca yazılımcıyla yetinmiyor. Gazete Oksijen’de The Economist’ten aktarılan habere göre yapay zekâ şirketleri, modellerin ne zaman cevap vermemesi gerektiği, belirsizliğini nasıl ifade edeceği ve sınırlarını nasıl tanıyacağı gibi konularda felsefe eğitimi almış kişilerden yararlanıyor. Buradaki mesele felsefe yapmak değil; yapay zekâ ürünlerinin davranış biçimini tasarlamak. Bir sistemin her soruya cevap vermesi değil, hangi durumda durması gerektiğini bilmesi de artık ürün kalitesinin bir parçası.

Bu tablo, teknoloji şirketlerinin artık yalnızca kod yazan insanlara değil; doğru soruyu soran, çelişkileri fark eden ve bir sistemin sonuçlarını değerlendirebilen çalışanlara da ihtiyaç duyduğunu gösteriyor. Yıllardır beşeri bilimler okuyanlara “Kod yazmayı öğrenin” deniyordu. Şimdi yazılımcıların da insan davranışını, dili ve karar süreçlerini anlamaya ihtiyacı var. Yapay zekâ çağında değerli olan yalnızca teknoloji üretmek değil; üretilen teknolojinin nasıl çalışacağını, nerede duracağını ve kullanıcıya nasıl davranacağını da tasarlayabilmek.

Haydi Türk girişimciler Dubai’ye

Dubai, yapay zekâ yatırımlarını yalnızca büyük teknoloji şirketlerine bırakmamaya kararlı görünüyor. Şehir yönetimi, küresel ölçekte düzenlenecek Create AI Agents Championship ile dünyanın farklı yerlerinden yapay zekâ fikri olan girişimcileri Dubai’ye çağırıyor. Ödül havuzu 2,5 milyon dirhemi aşan yarışmaya katılmak için büyük bir şirket kurmuş olmak ya da teknik bir ekipte çalışmak gerekmiyor. Fikir aşamasındaki projeler, prototipler ve erken aşamadaki ürünler de değerlendirmeye alınacak.

Yarışmanın toplumsal, kişisel, ticari ve gençlik olmak üzere dört kategoride düzenlenmesi, Dubai’nin yapay zekâyı yalnızca teknoloji sektörünün konusu olarak görmediğini gösteriyor. Türk girişimciler açısından dikkat çekici olan da burada başlıyor. İyi bir fikri olan, bunu gerçek bir probleme bağlayabilen ve küresel ölçekte anlatabilen girişimciler için Dubai artık yalnızca şirket kurulacak bir merkez değil; fikrin sınanabileceği, yatırımcıyla ve farklı pazarlardan insanlarla buluşabileceği bir sahne.

Müzakere masasında yapay zekanın oynayacağı 4 rol

MIT Sloan’da yayımlanan bir çalışmaya göre yapay zekâ, müzakere masasında dört farklı rolde kullanılabilir. Birinci rol, doğrudan taraf adına teklif sunan ve karşılık veren “temsilci” rolü. İkincisi, müzakereye hazırlanan kişiye veri sunan, anlık öneriler veren ve görüşme sonrasında geri bildirim sağlayan “koç”. Üçüncüsü, müzakerecinin arkasında duran ve ekip içindeki farklı görüşleri toparlayan “arka masa desteği”. Dördüncüsü ise taraflar arasındaki ortak zemini bulmaya, gerilimi azaltmaya ve olası anlaşma seçenekleri üretmeye çalışan “arabulucu” rolü.

Buradaki kritik mesele, yapay zekânın müzakereye girip girmeyeceği değil; masada hangi sandalyeye oturacağı. Karşı tarafla doğrudan pazarlık yapan bir sistemde sorumluluğun kimde olduğu belirsizleşebilir. Koç olarak kullanılan yapay zekâya fazla güvenilebilir, ekip desteği olarak kullanıldığında azınlıkta kalan görüşler gözden kaçabilir, arabulucu rolünde ise tarafların sisteme duyduğu güven önem kazanır. Bu nedenle şirketlerin yapay zekâyı hangi kararlarda yetkilendireceğini, hangi noktada insan müdahalesinin zorunlu olacağını önceden belirlemesi gerekiyor. Yapay zekâ müzakereyi hazırlayabilir, analiz edebilir ve simüle edebilir; ancak son sözü kimin söyleyeceği hâlâ yöneticilerin sorumluluğunda.

Düşük performansının farkında olmayan bir çalışanı yönetmek

Yöneticilerin en zorlandığı çalışan tipi, performansı yetersiz olduğu hâlde kendisini oldukça başarılı gören kişidir. Bu tipler genelde şirkette uzun süredir çalışan kişilerdir. Sorun yalnızca çalışanın sonuç üretememesi değildir; çoğu zaman yöneticinin de açık konuşmamasıdır. Beklentiler net anlatılmaz, geri bildirim çalışanın duyguları incinmesin diye yumuşatılır, hatta bazı görevler elinden alınarak dolaylı bir mesaj verilmeye çalışılır. Çalışan ise neden önemli işlerden uzaklaştırıldığını anlamadan, iyi gittiğini düşünmeye devam eder. Hatta elinden alınan işlere "E artık bunlara da ben bakmayayım" düşüncesiyle bakar.

Bu noktada yöneticinin önce şu soruya cevap vermesi gerekir: Bu çalışan gelişebilir mi, yoksa sunulan desteği kabul etmiyor mu? Beklentiyi açıkça ortaya koymak, somut örneklerle geri bildirim vermek ve ihtiyaç duyduğu kaynakları sağlamak yöneticinin sorumluluğudur. Fakat çalışan hâlâ kendisini sorgulamıyor, önerilen desteği reddediyor ve sorumluluğu sürekli başkalarına yüklüyorsa, yöneticinin o kişiye ne kadar yatırım yapacağını yeniden değerlendirmesi gerekir. Çünkü standart altı işi sürekli hoş görmek, yalnızca düşük performans göstereni korumaz; iyi çalışanlara da “çok çalışsanız da fark etmiyor” mesajı verir.