Uçan arabayı da gördük
Elon Musk’ın yıllardır vaat ettiği uçan araba fikrini bu hafta Tesla’nın yeni Roadster tanıtımıyla bir kez daha izledik. Neredeyse dokuz yıldır beklenen ikinci nesil Roadster, SpaceX ile geliştirilen soğuk gaz iticileri sayesinde kısa süreli havalanıp havada dönüş yaptı. Tesla ayrıca aracın 0’dan 60 mile bir saatin altında çıkacağını ve üretimin 2028’de başlayacağını açıkladı. Fakat karşımızdaki araç henüz şehir içinde uçacak bir otomobil değil. Rocket versiyonu davetle alınabilecek, kamu yollarında kullanımı onaylanmamış bir model. Tanıtımdaki araç da güvenlik nedeniyle uzaktan kontrol edildi.
Bana kalırsa Tesla burada yalnızca yeni bir otomobil tanıtmadı; Tesla ile SpaceX’in mühendislik gücünü aynı sahneye taşıdı. Roadster’ın havalanması bugün için pratik bir ulaşım çözümünden çok, “bunu da yapabiliyoruz” gösterisi. Tesla’nın amacı, otomobil üreten bir şirket olmanın ötesinde teknoloji ve gelecek fikrini satmak. Bu nedenle uçan Roadster’ın hemen yollara çıkıp çıkmayacağından çok, insanlara nasıl bir gelecek hayal ettirdiği önemli. Uçan arabayı belki bir süre daha bekleyeceğiz; ancak Tesla, geleceği göstermenin de başlı başına bir iş modeli olduğunu yeniden hatırlattı.
Ye o kurbağayı!
Harvard Business Review Türkiye’de Çiğdem Eyilikbilir’in 7 Ekim 2026 tarihli “Zor Konuşmalarda Liderlik Becerileri” başlıklı yazısını okurken dikkatimi çeken noktalardan biri, yöneticinin ertelediği konuşmanın zamanla çalışanın performansından daha büyük bir probleme dönüşebilmesi oldu. “Biraz daha gözlemleyeyim”, “Şimdi motivasyonu bozulmasın” ya da “Belki kendiliğinden toparlar” derken ertelenen cümle ortadan kalkmıyor; belirsizliği büyütüyor. Çalışan neyi yanlış yaptığını bilmiyor, ekip standartların neden herkese aynı uygulanmadığını sorguluyor, yönetici ise her geçen gün daha ağır bir konuşmanın hazırlığını yapıyor. Kim Scott’ın “yıkıcı empati” dediği şey de tam burada başlıyor: Karşımızdaki kişiyi kırmamak için ona gerçekten yardımcı olacak netliği vermemek.
Ancak zor konuşma, karşı tarafa hüküm vermek anlamına da gelmiyor. “Yeterince iyi değilsin” demekle “Son üç raporu teslim tarihinden sonra gönderdin ve bu durum ekibin iş akışını etkiledi” demek arasında yalnızca bir üslup farkı yok; iki cümle bambaşka sonuçlar doğuruyor. İlki kişiyi savunmaya itiyor, ikincisi üzerinde konuşulabilecek somut bir alan açıyor. Üstelik yönetici cümleyi kurduğu anda sorumluluğu bitmiş sayılmıyor. Karşı tarafın ne duyduğunu, ne anladığını ve neye ihtiyaç duyduğunu takip etmek de gerekiyor. Çünkü bazen en zor konuşma tek bir görüşmede tamamlanmıyor. Ye o kurbağayı; fakat karşındaki insanı ezmeden, neyi değiştirmesi gerektiğini gerçekten anlayacağı şekilde.
Ne uzaktan ne hibrit… En iyisi ofisten çalışmak
Uzaktan çalışmanın en büyük vaadi esneklikti. Ancak evden tamamlanan iş ile işin nasıl üretildiği arasında fark var. Yönetici ekranda sonucu görebiliyor; fakat çalışanın süreçte nerede zorlandığını, kimin desteğe ihtiyaç duyduğunu ya da ekip içindeki iletişimin nasıl ilerlediğini her zaman fark edemiyor. Çalışan da kendi görevine odaklanırken, ofiste birkaç dakikada çözülebilecek bir mesele bazen uzun mesajlaşmalara ve toplantılara dönüşebiliyor. Yeni işe başlayanların işi öğrenmesi, ekip arkadaşlarından destek alması ve şirket kültürünü tanıması da ofisten uzaklaştıkça zorlaşıyor.
Biz Social Enterprises olarak haftada bir gün evden çalışma izni veriyoruz. Bu esnekliği tamamen ortadan kaldırmak gibi bir yaklaşımımız yok. Fakat ofiste çalışılan günlerde disiplinin, iş takibinin ve ekip içi iletişimin gözle görülür biçimde arttığını kendi işimizde de görüyoruz. Yönetici, çalışanının nerede tıkandığını daha erken fark ediyor; çalışan da güne daha ciddi başlıyor ve işini tamamlamak için daha az dağılıyor. Bu nedenle ofisi çalışma düzeninin merkezi, evden çalışmayı ise ölçülü bir esneklik olarak görmek daha doğru. Çünkü şirket kültürü yalnızca mesajlaşma uygulamalarında değil, aynı işi yapan insanların birbirini görmesi, birbirinden öğrenmesi ve gerektiğinde yan yana durmasıyla kuruluyor.
COP31 iş dünyası için neden önemli?
COP31’i yalnızca çevre ve iklim başlıklarının konuşulduğu bir zirve olarak görmek eksik olur. 9–20 Kasım 2026 tarihleri arasında Antalya’da yapılacak konferansta enerji dönüşümü, sanayi politikaları, iklim finansmanı, karbon piyasaları ve sürdürülebilirlik düzenlemeleri de masaya gelecek. Bunların tamamı şirketlerin üretim maliyetlerini, yatırım kararlarını, tedarik zincirlerini ve ihracat kabiliyetlerini doğrudan etkiliyor. Bir süre sonra şirketlerin ne kadar enerji kullandığı kadar, bu enerjiyi nasıl ürettiği ve ürününü hangi koşullarda piyasaya sunduğu da rekabetin parçası olacak.
Bu nedenle iş dünyası COP31’i bir protokol toplantısı gibi izlememeli. Sürdürülebilir altyapı, dirençli şehirler, döngüsel ekonomi, elektrifikasyon, doğal sermaye, yeşil finansman ve sanayi dönüşümü şirketler için aynı zamanda yeni yatırım ve iş birliği alanları anlamına geliyor. Özellikle enerji yoğun üretim yapan, ihracata çalışan ve küresel tedarik zincirlerine dahil olan Türk şirketleri bu dönüşümü yakından takip etmek zorunda. Antalya’daki zirvenin asıl değeri, yeni hedefler açıklanmasından çok, kamu, yatırımcı ve şirketleri bu hedefleri gerçek ekonomide uygulayacak ortaklıklara taşıyabilmesinde ortaya çıkacak. Türkiye’nin COP31 ev sahipliği, Türk iş dünyası için hem bir sorumluluk hem de küresel bağlantılar kurmak adına önemli bir fırsat.
Küçük ekibiz, samimiyet yeter
Harvard Business Review Türkiye’de Özge Özkan Gezergen’in 15 Ekim tarihli “50 Kişilik Bir İK Departmanına İhtiyacınız Yok” başlıklı yazısına denk geldim. Yazıda dikkatimi çeken nokta, küçük şirketlerin insan kaynaklarına değil, yanlış insan kaynakları anlayışına itiraz etmesi gerektiği fikriydi. 30 kişilik bir startup’ta kimin, hangi kritere göre işe alınacağı hâlâ kurucunun zihninde tutulabiliyor. “Küçük ekibiz, samimiyet yeter” deniyor. Oysa bir noktadan sonra samimiyet diye adlandırılan şey, kurucunun kişisel tercihleri ve hafızası hâline geliyor. Kim terfi edecek, kim neden işe alındı, kimin performansı neye göre değerlendirilecek bilinmediğinde sıcak şirket kültürü yerini adaletsizlik duygusuna bırakabiliyor.
Bunun karşısında 25 kişilik bir şirkete 500 kişilik kurumların süreçlerini taşımak da başka bir hata. Her karar için form, birkaç aşamalı onay ve uzun politika metinleri şirketi kurumsallaştırmıyor; yalnızca yavaşlatıyor. Küçük şirketlerde başlangıçta ihtiyaç duyulan şey bir İK departmanı değil, birkaç temel netlik: İşe alımda ne aranıyor, karar kimde, ilk aylarda ne bekleniyor ve performans nasıl konuşuluyor? Ekip büyüdükçe bu çerçeve biraz daha görünür hâle gelmeli; fakat her görünürlük yeni bir bürokrasi anlamına gelmemeli. Çünkü kurucunun kafasındaki sistem, şirket büyüdükçe sistem olmaktan çıkıp darboğaza dönüşüyor. Kurucunun hafızası, şirketin insan kaynakları yazılımı olamaz.
CEO’lar yapay zekâ için şirket yapılarını değiştiriyor
Yapay zekâ konusunda şirketlerdeki asıl değişim, satın alınan programlardan çok görev tanımlarında ve ekip yapılarında yaşanıyor. KPMG’nin 2026 CEO araştırmasına göre yöneticilerin yüzde 84’ü yapay zekâyı önümüzdeki üç yılın en önemli yatırım alanı olarak görüyor. Buna rağmen yalnızca yüzde 9’u yapay zekâ ajanlarının şirketlerinde şimdiden dönüştürücü bir etki yarattığını düşünüyor. CEO’ların yüzde 86’sı ise insanlarla yapay zekânın birlikte çalışacağı yeni görev ve ekip yapılarını tasarlıyor. Rakamlar, şirketlerin yapay zekâyı heyecanla takip ettiğini ancak bu dönüşümün henüz başlangıç aşamasında olduğunu gösteriyor.
Önümüzdeki dönemde yöneticilerin önündeki temel soru, “Yapay zekâyı şirketimize nasıl alırız?” olmayacak. Asıl soru, hangi işi yapay zekânın üstleneceği, hangi kararların insanda kalacağı ve çalışanların bu yeni düzende nasıl gelişeceği olacak. İşe alım kriterleri, eğitim programları, performans değerlendirmeleri ve kariyer yolları yeniden şekillenecek. Bir çalışanın yapay zekâ kullanıp kullanmadığından çok, onu doğru yerde ve doğru amaçla kullanıp kullanamadığı önem kazanacak. Yöneticilerin başarısı da en iyi teknolojiyi satın almaktan çok, insanlarla teknoloji arasındaki iş bölümünü doğru kurabilmelerine bağlı olacak.
IMF: Yapay zekâ işleri yok etmekten çok dönüştürüyor
Yapay zekâ işimizi elimizden alacak mı? Bu soru bir süredir iş dünyasının en sık tekrarlanan başlıklarından biri. IMF’nin Asya-Pasifik ekonomilerine ilişkin değerlendirmesinde ise daha dengeli bir tablo ortaya çıkıyor. Bölgenin önümüzdeki on yılda yaklaşık 150 milyon yeni işe ihtiyacı olacak. Yapay zekâya açık mesleklerde iş ilanları başlangıçta yüzde 10’a kadar gerilese de daha sonra yeniden dengelenmiş. İşverenler artık yalnızca belirli bir alanda uzmanlaşmış çalışanlar değil, yapay zekâyı veri ve mesleki deneyimleriyle birlikte kullanabilen kişiler arıyor.
Bu tablo, yapay zekânın bazı meslekleri ortadan kaldırmasından çok, o mesleklerin nasıl yapıldığını değiştireceğini gösteriyor. Bir çalışanın sahip olduğu bilgi hâlâ önemli; ancak bu bilgiyi yapay zekâ araçlarıyla ne kadar hızlı ve doğru birleştirebildiği de aynı ölçüde değer kazanıyor. Önümüzdeki dönemde kariyer planları yalnızca “Hangi mesleği seçmeliyim?” sorusuyla yapılmayacak. “Seçtiğim mesleği yapay zekâyla birlikte nasıl yeniden kurabilirim?” sorusu da en az ilki kadar önemli olacak. Çünkü mesele, yapay zekânın insanın yerini alması değil; yapay zekâyı kullanabilen insanın, kullanamayanın yerini alıp almayacağı.
Dubai ile Çin arasında yeni ticaret ve yatırım kanalları
Dubai Business Forum–China, Shenzhen’de 854 Çinli yatırımcı ve iş insanının katılımıyla düzenlendi. Forumda yapay zekâ, lojistik, ileri üretim, akıllı ulaşım ve girişim sermayesi gibi geleceğin iş alanları ele alındı. Dubai Chambers’ın Pekin, Shenzhen, Guangzhou ve Chongqing’deki ticaret kuruluşlarıyla dört mutabakat zaptı imzalaması da toplantının yalnızca bir iş forumu olmadığını gösteriyor. Dubai, Çin’le ilişkisini ticaretin ötesine taşıyarak teknoloji, yatırım ve bölgesel büyüme ortaklığına dönüştürmeye çalışıyor. Çin’in Dubai ile petrol dışı ticaretinin 2025’te yaklaşık 363,5 milyar dirheme ulaşması ve Dubai’de kayıtlı aktif Çinli şirket sayısının 6 bin 650’ye çıkması bu ilişkinin boyutunu ortaya koyuyor.
Bu gelişme Türk şirketleri açısından da dikkatle izlenmeli. Dubai yalnızca ürün satılacak bir Körfez pazarı değil; Asya sermayesine, bölgesel lojistik ağlara ve yeni iş ortaklıklarına ulaşılabilecek bir merkez hâline geliyor. Çinli şirketler Dubai üzerinden Orta Doğu’ya ve başka pazarlara açılmanın yollarını ararken, Türk şirketleri de bu bağlantının dışında kalmamalı. Türkiye’nin üretim gücü ile Dubai’nin sermaye, lojistik ve uluslararası bağlantıları bir araya getirilebilirse, Türk girişimciler için yeni ortaklıklar ve daha geniş pazarlar ortaya çıkabilir. Dubai’nin gelecekteki rekabeti yalnızca hangi şirketleri ülkesine çektiğiyle değil, bu şirketleri dünyaya ne kadar hızlı taşıyabildiğiyle ölçülecek.
