Bu Benim İşim Değil!

Bir gün bir firma binasında su borusu döşenecektir.

Bu işi uygulaması için bir elaman görevlendirir.

İş bitiminde işi veren yetkili kontrole gidince, tesisatın doğru döşenmediğini görür.

Aslında boru döşenmiştir ama tesisatın geçtiği yerde irice bir taş vardır ve döşeme bu taş çekilmeden üzerinden ve etrafından geçerek, estetiğe ve kullanıma uygun olmayan bir şekilde döşenmiştir.

Yetkili tesisatı döşeyen görevliyi çağırı ve durumu gösterir.

Bu ne, taşı neden çekmeden böyle döşedin der.

Görevli hemen savunmaya geçer. Bu iş benim değil der…

Yaşadığımız her yerde bu tip davranışlarla karşılaşmışızdır.

Bu işten kaçınma hali acaba sadece o görevlinin sorumsuzluğu mu?

O taşı çekse ne olurdu?

Oradan geçen birisi onu kazma ile taşı sökerken görse nasıl davranırdı?

Başka bir yerde kazma ile yapılacak bir iş olsa işi çözmek için ilk onu çağırmak mı akla gelirdi?

Evet, çoğu iş yerinde devlette, askeriyede şirkette bu tip olaylarla karşılaşırız.

Bir problem çözüleceğinde o işe benzer işi yapan, daha gördüğümüz, duyduğumuz ya da öyle zannettiğimiz insanı göreve çağırırız.

Bu durumda çoğu kere organizasyonun, ya da şirketin yönetiminin zafiyeti vardır.

Diyelim ki o işi o görevli o an yapsa neler olur?

Bundan sonra o ve ona benzer bütün işleri ona yaptırılmaya başlarlar.

Hatta benzer işleri de…

Daha da ötesi angarya işlerin çoğunda o akla gelir.

Peki neden?

·         Örgütte iş tanımı net yapılmamıştır. Ya da tanım yapılsa bile birçok işin sorumlusu hala belli değildir. Yani örgütte zimmetlenmemiş işler vardır.

·         İş yükü dağılımında dengesizlik vardır.

·         İşe göre yeterli çalışan yoktur.

·         Yeterli çalışan olsa bile düzgün çalıştırılmıyordur. 

·         İşi talep edenler yeteri kadar düşünceli değildir. Örgüt kültürü yoktur.  İşin kimin yaptığını düşünmeden ilk aklına gelenden iş istemektedir.

·         Hiyerarşi kültürü oturmamıştır.

·         İşler anlık isteniyordur.

·         İşi talep edenler bilinçli değildir.

·         Ya da bilerek ve isteyerek görevden kaçınıyordur.

·         İş yerinde dengesiz güç ve görev dağılımı vardır. Bazıları elde ettikleri imtiyazlara dayanarak görevlerini yansıtma çabasındadırlar.

·         Asıl yönetimin bu konuda süreç yönetimi zafiyeti vardır.

·         Aslında bir kaos olan, motivasyon kırıcı bu davranışları analiz edecek yönetim iradesi gelişmemiştir.

·         Bu durumdan faydalanan kurnaz insanlar vardır.

·         İnsanlar bu durumda iyi niyetli iş alsalar, yardımlaşma niyeti olsa bile kullanılacağından ve suiistimal edileceğinden korkmaktadır.

·         Kişisel davranış bozuklukları vardır. Bunları analiz edecek ve çözecek yönetim iradesi tecelli etmemektedir.

·         İrade boşluğunda insanlar sadece puan alacakları işlere öncelik veriyor olabilir. Bu kurum içinde karşılığı olan bir paye biçimi haline gelebilir. Hatta haksız kahramanlıklar bu tip atmosferde ortaya çıkar.

·         Başarısına yansımayacağını düşündüğü işleri başkalarına yıkma gayreti vardır.

·         Hiyerarşik düzende güç odakları oluşmuştur.

Bu tür olumsuzluklarla karşı;

·         Net görev ve sorumluluk tanımları yapılmalı.

·         Etkili iletişim yöntemleri hâkim kılınmalı.

·         Çalışanlar arasında dayanışma kültürü geliştirilmelidir. Bir birini tamamlamanın bir erdemlilik olduğu yaşam biçimi haline getirilmelidir.

·         Süreç yönetimi yapılmalıdır. Bunun için bütün süreçler analiz edilebilir olmalıdır.

·         Verimlilik ve performans ölçülebilir haline getirilmelidir.

·         Duygusal ve kişisel değerlendirmeleri görüş alışverişi dışında sistem analizinin merkezi haline getirmemek lazı.

·         İlkelere göre cezalar oluşturulmalı, motivasyonu güçlendirici değerlendirmeler ile takdir ve ödül sistemleri uygulanmalıdır.

·         Çalışanları daha etkili sevk ve idare etmek için yönetenlerin yönetme irade ve bilincinin geliştirilmesi lazım.

·         Ekip ruhunu geliştirici uygulamalar yapmak lazım. Çalışanlar arasında güven ve dayanışma isteği oluşturmak için takım çalışması etkinlikleri yapılabilir.

·         Bireysel ceza ve ödül kadar ekip ceza ve ödülünü de uygulamak lazım.

·         Kişileri sadece hatalarıyla yönetmemek, doğrularını da açık bir biçimde dile getirmek lazım.

·         Korku kültürü yerine ilkelere dayalı disiplin sitemini kurmak lazım…

·         Geçmişteki bir hatayı sürekli temcit pilavı gibi gündeme getirmemek, haklı çıkma pahasına bu yöntemi kullanmamak lazım.

·         İşletmeyi hesap verebilir analiz edilebilir siteme kavuşturmak lazım

Elbette bunları yapmak bugünden yarına hemen olacak bir iş değil.

Zamanla yavaş yavaş ilkeler kültürleşir.

Ayrıca sadece iyi olmayı istemek bunu talimat olarak ortaya koymak da yeterli değildir.

Liderlik aynı zamanda sürecin içinde olmak, rol model olmayı üstlenmek de demektir. Ve en önemlisi sabırdır.

Yoksa şikâyet kültürümüz haline gelir. Şikâyet ederek başarılı görünenler çalışarak ve üreterek başarılı olanlardan daha etkili hale gelirler

Örgüt motivasyonu yükselmez.

Çalışanlar ve yönetenlerde sürekli bıkkınlık hali görülür. Ruh bükülmeleri oluşur.

Korku, endişe ve kaygı çalışma ortamına egemen olur.

Kimse kendiliğinden harekete geçecek gücü kendinde bulamaz.

Kişinin sahip olduğu potansiyel beceri ve yeteneklerin harekete geçmesi imkânsız hale gelir.

İlkelere kimsenin inancı kalmaz.

Dayanışma kültürü gelişmez.

Ayak kaydırma marifet olur.

Suçlama kültürü virüs gibi ekibi sarar.

Herkes hata avcısı haline gelir.

Sonra sorumluluk almaktan korkar.

Bu iş benim değil demek en kolay sorumluluktan kaçış biçimimiz haline gelir.